Supermood : « Adopter la Feedback Intelligence, c’est un besoin vital aujourd’hui »

Creusons le sujet avec Kevin Bourgeois, Président et co-fondateur de Supermood.

Un mot sur Supermood ?

Créée en 2015, Supermood est la première plateforme tout-en-un de Feedback Intelligence, au service de la performance et de l’engagement des entreprises. Notre solution permet de créer des conversations internes autour des sujets majeurs de l’entreprise, puis transforme les retours collaborateurs en données objectives temps réelles.

Elle est utilisée par les décideurs et managers (un tiers du CAC40) qui pilotent leurs transformations avec précision, et mettent en place des actions concrètes pour améliorer performance et expérience interne.

Vous parlez de « Feedback Intelligence  » pour une vraie culture de la performance. Qu’est-ce que la Feedback Intelligence ? pourquoi y recourir ? 

La Feedback Intelligence, abrégée en « FI », désigne les moyens de collecter, de traiter et d’analyser les remontées (les feedbacks) des collaborateurs. Le but de la FI est de servir de support à la décision et la résolution de problèmes. Elle agit comme un levier d’amélioration continue en mettant en lumière les points forts et les points faibles internes de l’entreprise. La FI est une approche orientée données qui s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue et qui fait partie intégrante du management par la qualité, en particulier du PDCA (Plan-Do-Check-Act), qui est une boucle itérative permettant d’atteindre un objectif en agissant sur les causes, et non sur les effets.

Alors que la majorité des informations suivies par les dirigeants sont des données externes (satisfaction client, dynamique du marché, …) ou “froides” (marges, augmentation du CA, …), la FI se concentre quant à elle sur des signaux “vivants” de ce qui se passe en interne en collectant les feedbacks de manière régulière et confidentielle grâce à des sondages courts et précis. Autrefois l’apanage du département RH, les collaborateurs sont aujourd’hui sollicités sur tous les pans de l’entreprise : humain, stratégique et métier. L’objectif est ainsi plus vaste, celui d’avoir une vue 360° des leviers sur lesquels les décideurs peuvent agir immédiatement.

L’adoption de la FI aujourd’hui n’est plus un avantage compétitif mais un besoin vital. A l’heure où les marchés changent plus vite que jamais et que les talents sont de plus en plus exigeants, il est indispensable pour les entreprises de ne plus avancer dans le noir. Il leur faut donc sans cesse se remettre en question, être à l’affût du moindre signal faible qui permet d’anticiper un risque ou au contraire de capitaliser sur une opportunité difficile à déceler.

Est-il possible d’évoquer un ou deux cas d’applications ?

Les cas d’utilisation historiques sont ceux centrés autour de l’amélioration de la QVT. En instituant un dialogue plus régulier avec les collaborateurs, nos clients gagnent en moyenne +20 points d’engagement dans l’année, ce qui est énorme.  Le secret : identifier les petits cailloux qui bloquent les salariés au quotidien.

Au-delà de la QVT, de nombreux cas “business” existent. Un client dans l’énergie a ainsi mesuré précisément l’adhésion à la stratégie globale de l’entreprise à un rythme mensuel. Il a détecté que si le top-management et les salariés étaient en accord avec la direction donnée, le middle-management quant à lui était fortement réfractaire. En creusant via des micro-enquêtes ciblées, l’entreprise s’est rendu compte que la défiance était hétérogène et dépendait de la nature des entités au sein de l’entreprise. Un “plan d’adhésion” a pu être développé afin de “convertir” les entités neutres en ambassadrices à un horizon de 12 mois, et de travailler sur les plus réfractaires à un horizon 36 mois. Grâce à la Feedback Intelligence, le top-management a pu améliorer l’adhésion à la stratégie de 70% en 18 mois, tout en ayant des certitudes tout au long du déploiement du plan de transformation, grâce à des mesures régulières.

Côté SI, de nombreux exemples tournent autour de l’amélioration des processus et de la qualité des livrables. La FI permet souvent dans un premier temps de mettre en place des métriques de suivi internes : satisfaction des salariés quant aux interactions inter-équipes, fierté du travail produit, etc. Les DSI peuvent ainsi avoir des discussions basées sur des faits objectifs : si les métriques n’ont pas augmenté d’un trimestre à l’autre, il faut repenser sa façon de faire. Vient ensuite un travail d’audit plus précis.

Les questions posées sont orientées sur les dimensions métiers : qualité du code, outillage, etc. Un client s’est ainsi rendu compte que malgré l’engagement de ses équipes, la mise en production finale était toujours une source de stress intense. Quelques enquêtes plus tard, celui-ci a identifié que les facteurs de stress étaient multiples : mauvaise communication, manque de planification, et une préproduction inefficace. Des questions ouvertes avaient également pour objectif d’impliquer chaque personne dans la résolution des problèmes. Grâce à chaque idée partagée, ce sont plus de 35 initiatives qui ont pu être mises en place avec la pleine adhésion des collaborateurs.

Résultat : un stress réduit de 90% et une satisfaction globale qui triple !

Smart DSI N°28