Microsoft saura-t-il convaincre son réseau de partenaires ?

Depuis, les investissements n’ont cessé de croître ; 500 millions de dollars en 2001, 1,7 milliard de dollars en 2004, 5,2 milliards de dollars en 2010.

Ce réseau a pu être constitué grâce à un modèle avantageux de la répartition des revenus des licences générées. Au départ, seules les très grandes entreprises (187 en France) étaient en mesure de contracter directement avec Microsoft, puis d’année en année, Microsoft a progressivement réduit le périmètre, que ce soit par les contrats appelés « Entreprise Agreement » qui aujourd’hui peuvent être signés entre Microsoft et une entreprise utilisatrice à partir de 250 postes, ou plus récemment avec le modèle de vente contrôlé des tablettes Surface ou des Windows Phone.

Résultat, l’éditeur, qui s’attribuait encore 650 000 partenaires dans le monde lors de sa dernière conférence partenaires en juillet 2013, n’en revendique plus que 430 000 actuellement selon le chiffre officiel relevé sur son site « Microsoft by the numbers », soit un repli d’un tiers.

Certes, Microsoft a communiqué que cette baisse était liée à une sélection plus rigoureuse des partenaires de son réseau, ce qui revient à dire qu’une partie d’entre eux n’a pas su anticiper les changements du modèle économique de l’éditeur de Redmond.

Nombreuses sont les sociétés partenaires de Microsoft dont le chiffre d’affaires et les marges dépendent encore du négoce (matériel, licences, prestation d’intégration) et la feuille de route de Satya risque malheureusement de leur poser de grandes difficultés financières.

Est-ce que les partenaires trouveront le bon modèle économique avec le nouveau Microsoft ?

Dans le modèle traditionnel du négoce, le processus de la vente est simple. Le client émet une demande, la société de services y répond par une proposition commerciale ou un simple devis, donnant suite à une négociation, puis une signature quand elle réussit. Conclusion : La société de services gagne le contrat, le commercial est rémunéré sur une partie variable calculée sur ses objectifs ou sur le montant du contrat engagé. Cette méthode est utilisée par de nombreuses sociétés, et répond parfaitement aux besoins du modèle on premises ou SaaS.

Mais pas pour le reste…

En effet, l’un des principes des services IaaS est le paiement à l’usage. Ainsi, dans ce modèle, il n’est pas rare qu’au moment de la signature, le client démarre avec une facture à… zéro euro. De ce point de vue, il risque d’être compliqué d’aller convaincre une équipe commerciale engagée sur des objectifs traditionnels du bien fondé d’engager des clients sur une plateforme d’infrastructure dont vos revenus dépendent de ce qu’en fera le client dans le futur.

Pire…

Dans le monde de l’Infrastructure as a Service, il n’est pas rare de faire profiter un client d’une remise dès que possible en surveillant la consommation de ses ressources. Ce qui revient à spontanément appeler ce client pour lui expliquer qu’en jouant avec tel ou tel paramètre, il peut réduire des coûts de 10 % ou plus pour le même service délivré. Alors, là, c’est encore plus dingue à imaginer : un commercial négoce appelant son contact pour lui avouer qu’il gagne trop et lui proposant les techniques pour réduire sa facture…

Du jamais vu me direz-vous ? En fait, non. C’est ce que pratiquent votre banquier, votre opérateur de téléphonie mobile et fixe, votre supermarché, et vos autres détaillants en vous permettant de bénéficier de réductions immédiates, moyennant une amélioration de votre engagement. On parle alors de valorisation de la fidélisation et de panier moyen. Une révolution pour une équipe commerciale négoce.

Et Le Big Data ? Là, c’est encore plus disruptif. Imaginez : Démarrer une architecture Big Data peut être un lourd investissement continu pour un client, qui n’a certainement pas les moyens de mettre cet argent sur la table dans l’immédiat, même s’il sait que c’est crucial pour le devenir de son entreprise.

De plus, dans le Big Data, la monétisation n’est absolument pas liée à l’infrastructure, ni à l’intégration, mais dans deux éléments : les formules de calcul et les données. A moins que vous ne soyez propriétaire d’une modélisation de calcul permettant à l’entreprise de gagner des heures ou des mois de travail – n’oubliez pas dans ce cas de déposer vos brevets, oubliez la première source de profits. Comme on le dit, les données, c’est l’or numérique de demain. Or, à moins qu’une entreprise ait des fonds IT abyssaux, comment voulez-vous que la plupart des sociétés puissent financer des volumes de données massifs lorsque la rentabilité de ces données ne sera peut-être atteinte que dans plusieurs années ? Certes, vous pouvez toujours contacter vos partenaires financiers ou la Banque publique d’investissement pour qu’elle aide l’entreprise à financer son infrastructure, mais sans garantie que les montants souhaités soient débloqués.

L’idéal serait alors que le partenaire puisse proposer de prendre à sa charge le montage de l’architecture, moyennant après analyse une participation aux bénéfices tirés par les revenus du champ de données de par son exploitation. Bref, un partenaire devenu beaucoup plus proche de la gestion de capital risque, que tels que nous les connaissons aujourd’hui, et qui serait capable d’apporter à la fois sa compétence technologique, sa connaissance du métier et ses moyens financiers.

Il nous resterait à parler du marché des objets connectés à destination des entreprises, mais il est encore sans doute trop tôt pour mesurer les sources et le potentiel de revenus pour une entreprise de services. Toutefois, il y a fort à penser que le modèle économique sera encore différent de ceux concernant le négoce, l’Infrastructure as a Service et le Big Data.

En conclusion

Bien entendu, il y aura toujours besoin des partenaires négoce et intégration, mais au regard des évolutions informatiques qui attendent les entreprises, leur nombre devrait logiquement se tasser au fil des années. Certes, vous aurez toujours besoin de déployer des logiciels, formater des espaces de données, intégrer un annuaire d’entreprise et déployer un site distant (y compris avec des services IaaS, Big Data ou des plateformes destinées à recevoir des objets connectés), mais le rapport entre l’offre et la demande devrait entraîner une forte pression sur les coûts journaliers pour ces opérations basiques.

Pour celles qui sont innovantes, elles sauront y trouver les relais de croissance pour évoluer et s’impliquer plus fortement dans le développement d’activités chez leurs clients. Mais si vous voulez un avis, le marché des start-up est LE vrai potentiel de croissance pour un grand nombre de partenaires, car à bien y penser, des entreprises comme WhatsApp, Oculus VR, Waze, Pinterest et les nouvelles entreprises qui exploseront sur le marché d’ici 4 à 5 ans sont sans doute vos meilleurs clients de demain, si vous avez participé à leur développement technologique.