Les objectifs et indicateurs au service de la stratégie et des collaborateurs

Nous-mêmes en avions parlé. On lit également dans les mêmes médias que les collaborateurs se sentent perdus et déconnectés et que l’impact pour l’organisation est grand, puisque cela provoque notamment une dérive des actions par rapport à la stratégie. Les causes sont multiples mais une tendance est visible : les collaborateurs ignorent ou ont perdu de vue les objectifs stratégiques et les objectifs individuels en adéquation avec cette stratégie. L’absence de l’aspect social en entreprise, ce qui ramène la tâche au centre de la table, vient d’ailleurs accentuer cette sensation et la perception du travail change.

Donner de la visibilité sur l’organisation, son contexte, ses enjeux et les initiatives estimées nécessaires permet de redonner de la valeur aux actions. Cette compréhension globale amène de la satisfaction au collaborateur et génère des résultats en ligne avec la cible. Ces enjeux mais aussi les résultats obtenus s’expriment et se précisent au travers d’indicateurs, dérivés des enjeux de l’organisation. Cela parait simple. Pourtant, nombreuses sont les organisations souffrant d’une visibilité globale, tant sur les attentes que le résultat actuel et prévisionnel des différentes initiatives. Pour ce faire, le choix des objectifs, la définition des indicateurs et de leur représentation au sein d’un tableau de bord est un travail nécessaire et demande de structurer la démarche afin d’assurer l’alignement des enjeux, mesures et initiatives. L’organisation s’en verra récompensée au travers de l’atteinte des objectifs tandis que le collaborateur pourra, quant à lui, identifier l’impact des actions qu’il effectue.

Avec le monde des entreprises et des organisations, vient la notion de compétition, que ce soit pour les entreprises commerciales, les ONG ou encore les entités étatiques. Pour les premiers, la compétition par rapport à d’autres est bien souvent perçue comme la seule compétition, pourtant il existe d’autres types de compétition, notamment celle par rapport à des objectifs. Certaines organisations se focalisent d’ailleurs sur ce dernier type de compétition qui ne veut en effet pas toujours dire en vouloir plus mais atteindre des objectifs qui sont associés à l’organisation. Atteindre ces objectifs requiert que chaque collaborateur, ses collègues et l’équipe managériale, prennent des décisions rapides et pertinentes sur base factuelle dès lors que le besoin d’agir est décelé. La détection passe par la définition des indicateurs et des initiatives supposées nécessaires pour répondre à des objectifs stratégiques et les indicateurs clés en lien avec ces objectifs.

Comment choisir et définir les objectifs ?

Souvent, les objectifs sont vus comme étant la pointe de la pyramide. Il s’agit pourtant de la représentation du chemin pour atteindre la vision et supporter la mission que l’organisation se donne. Du fait de leur lien avec la vision et la mission, les priorités stratégiques et les résultats des stratégies à atteindre deviennent pertinents et concrets. C’est sur cette base que peuvent être définis les objectifs stratégiques.

Dans chaque grand domaine de l’organisation, on vise à avoir de 2 à 5 objectifs. Le balanced scorecard va dans ce sens et a pour objectif de traduire la stratégie et de représenter les objectifs stratégiques selon quatre axes :

• l’axe financier
• l’axe client
• l’axe des processus internes
• l’axe de l’apprentissage et du développement

Les premiers sont supportés par les axes suivants cependant l’ensemble des objectifs stratégiques s’avèrent important pour la pérennité de l’organisation. Une représentation adéquate doit permettre de clarifier les raisons d’être et de visualiser l’impact des uns sur les autres. En associant des objectifs ensemble, ceux-ci deviennent alors plus cohérents.

Il existe de nombreuses manières de présenter les objectifs et, pour être compris et assimilés, ces objectifs doivent être simples et directs. L’acronyme KISS qui veut dire Keep It Simple, Stupid ou encore Simple et basique va d’ailleurs dans ce sens. Encore faut-il proposer le bon niveau d’information. C’est ainsi, que les objectifs peuvent être présentés selon l’acronyme SMART (intelligent en anglais) martelé dans l’ensemble des articles et des formations.

SMART est l’acronyme de :

• Specific (spécifique): explicitement défini
• Measurable (mesurable): quantifié ou qualifié, avec un seuil, la valeur de la mesure
• Acceptable, Achievable and Ambitious (acceptable, atteignable, ambition): suffisamment ambitieux pour être motivant mais atteignable pour favoriser l’adhésion
• Relevant (pertinent): en lien direct avec la structure et l’objectif
• Time-bound (limité dans le temps): une date butoir et des dates intermédiaires doivent être définis.

Comment mesurer l’atteinte des objectifs ?

Définir des objectifs stratégiques dérivés de la vision permet de fournir un contexte de travail et de clarifier le pourquoi. Afin de les préciser et les rendre concrets, des mesures et des niveaux cibles à atteindre doivent être préparés.

 C’est là qu’interviennent les indicateurs de performance clés (KPIs). De la même manière que pour les objectifs, il s’agit de différencier les indicateurs clés des indicateurs dérivés, qui se focalisent sur un sous-ensemble de l’information. Comme pour la représentation des objectifs, l’acronyme SMART s’applique également. Pour qu’un indicateur soit utile, il doit être aisément mesurable. Il s’agit de se demander lors de la préparation s’il est aisé d’actualiser les données pour les consolider et obtenir les mesures.

Ainsi, il s’agit de définir comment les objectifs sont mesurés et les niveaux à atteindre de manière explicite :

Les indicateurs peuvent être bien différents et porter sur l’efficacité ou l’efficience. L’efficacité permet de mesurer la capacité d’atteindre des objectifs tandis que l’efficience aborde l’effort à fournir pour y arriver. En plus de ces orientations, différentes catégories d’indicateurs existent : certains donnent l’alerte lorsqu’un seuil a été franchi ou une anomalie a été détectée alors que les indicateurs de niveau permettent de mesurer l’évolution, et enfin les indicateurs d’anticipation donnent des tendances.

La stratégie est propre à chaque organisation, les indicateurs sont cependant bien souvent similaires dans un domaine d’activités donné. De ce fait, il est possible de faire appel à des référentiels d’indicateurs que l’on peut trouver tant dans des ouvrages que sur internet. Dans le domaine des technologies de l’information, on utilise généralement des indicateurs de moyens, tels que le coût en licences ou le coût d’un système par utilisateur mais aussi des indicateurs d’activité comme le coût par transaction, le coût par utilisateur ou encore par temps d’utilisation. Parcourir les référentiels est une étape importante dans le choix des indicateurs puisque ceux-ci sont considérés comme une référence du domaine.

Les indicateurs présentent une vue du prisme des objectifs. Cependant, un indicateur seul donne généralement une vue partielle de la réalité. Prenons l’indicateur le plus souvent utilisé en informatique : le temps de réponse à une demande de support.

Il est assez simple de respecter ce temps de réponse. Il suffit en effet de clôturer le ticket sans même y répondre ! Il va de soi que la satisfaction des utilisateurs sera faible. La satisfaction des utilisateurs est un second indicateur à tenir compte. Ainsi, le temps de réponse et la satisfaction client doivent être regardés conjointement. C’est ainsi que les indicateurs vont très souvent à plusieurs afin de disposer d’une vue concrète de la situation.

Quel impact a le choix des indicateurs ?

La manière dont les indicateurs sont choisis influence le comportement des collaborateurs. Nous l’avons vu précédemment, les indicateurs peuvent server à évaluer le travail par rapport à un résultat attendu ou indépendamment du succès.

Les objectifs de type « effort, comportement et initiatives » comprennent notamment le respect des échéances, la confiance donnée, le partage des informations, la capacité à travailler en groupe dans de bonnes relations mais aussi la prise d’initiative et la satisfaction des clients. Ainsi, pour revenir à la gestion des tickets, l’absence de l’indicateur « satisfaction client » rendra l’aspect « clôture du ticket » très important, peu importe le « comment ».

Mais les indicateurs viennent avec différents risques dont il faut tenir compte. Les indicateurs de succès évitent la subjectivité lors des discussions et permettent un meilleur suivi du travail de collaborateur. Le risque est que le collaborateur vienne à se focaliser sur cet indicateur sans tenir compte d’autres sujets et des besoins émergents en encore de l’enjeu global, la raison d’être des objectifs. De plus, il convient de s’assurer que l’objectif puisse être réévaluée en fonction d’un contexte changeant. La perte de motivation de l’employé lorsque les objectifs ne sont pas atteints malgré un effort fourni important est, en effet, un cas fréquent. De même, il peut y avoir un décalage entre la perception du résultat et le résultat lui-même. La méthode de calcul se doit dès lors d’être claire.

Les indicateurs de comportement s’avèrent être plus subjectifs et permettent de mesurer l’implication, au-delà du résultat et de prendre en compte les attitudes de travail. A l’inverse des indicateurs de succès, la démotivation survient alors lorsque les résultats sont atteints mais que l’évaluation de l’indicateur est faible. Ces indicateurs valorisent les compétences et les connaissances développées et mises en œuvre et ne peuvent s’appliquer à tous types d’activités et de rôles, notamment dans des postes de production qui se doivent de respecter des procédures définies.

Une approche mixte, basée sur des objectifs à atteindre et des efforts mis en œuvre, permet alors de réduire le risque. La revue régulière permet de garantir que les objectifs restent atteignables en fonction du contexte, par exemple, lors de la crise sanitaire.

La définition des initiatives dans le but d’atteindre les objectifs

Pour atteindre les cibles, il s’agit de définir des initiatives en lien avec les indicateurs. Ces initiatives doivent également être clairement identifiées avec des échéances et la personne ou le groupe qui sera en charge de mener cette initiative dans le but d’impacter un des indicateurs.

On notera que dans certains cas, des indicateurs complémentaires, ciblés sur la tâche à accomplir, plus opérationnels ou encore avec des références tel que le budget ou la comparaison avec un autre produit peuvent s’avérer utile. Ceux-ci permettent de clarifier les détails de comment atteindre les objectifs. Ces indicateurs opérationnels ne doivent pas nécessairement être reportés mais servent aux équipes en interne.

Comment suivre l’avancement par rapport aux objectifs ?

Le suivi des indicateurs se doit d’être régulier afin de pouvoir les interpréter et définir un plan d’actions en réaction. Pour cela, il s’agit de définir un tableau de bord avec des indicateurs fiables et stables dans le temps, qui soient reconnus et spécifiques. Ce tableau de bord doit permettre d’identifier l’adéquation entre la progression et les différents aspects du prisme de performance : la satisfaction des parties prenantes, la stratégie, les processus et moyens, les ressources et capacités et enfin la contribution des partenaires.

Le tableau de bord doit idéalement être accessible à tous au quotidien ou tout du moins de manière régulière afin de garantir un niveau de résultat élevé. De plus, la capacité à la mise en contexte et l’ajout de commentaires permettent de rendre ce tableau de bord plus pertinent et efficace.

Bien que les indicateurs se doivent d’être simples, compréhensibles et universels, cela n’empêche pas aucunement de devoir être expliqués. Le plus efficace est de faire du data storytelling, qui permet de contextualiser, enrichir le contenu et valoriser les informations importantes. Mais pour le permettre, reste-t-il encore à présenter les indicateurs d’une manière efficace, en lien avec l’objectif attendu. De nombreux formats existent : bulles, bandes, carte thermique, cartographie, ligne du temps et bien d’autres.

Définir la méthode de représentation se passe par étape et répond aux principes suivants :

1. Aller à l’essentiel 
2. Répondre à des problématiques métier 
3. Créer des points d’actions 
4. Définir les indicateurs de performance 
5. Créer un tableau de bord mobile 
6. Travailler la familiarité de la donnée 
7. Faciliter une lecture rapide 
8. Scénariser la donnée 
9. Comprendre son audience 
10. Pédagogie simple et progressive

Enfin, il arrive que l’indicateur défini ne réponde plus au besoin et nécessite un ajustement. Pour le savoir il s’agit de se poser régulièrement la question de l’actuelle pertinence de l’indicateur.

C’est ainsi que certains étendent l’acronyme SMART en SMARTER (plus intelligent) :

le E venant de Evaluate (Evaluer) et le R est associé à Reevaluate (Ré-évaluer).