C’est le moment choisi par le département Finances pour venir mettre son grain de sel et demander des preuves de la bonne gestion des dépenses en informatique et surtout de l’adéquation entre les coûts et la valeur produite. C’est alors que les discussions prennent une autre tournure tant les intervenants semblent parler une autre langue.

Comprendre les impacts financiers résultant des choix lors de la conception de solutions et les fondamentaux de la gestion financière ne permettent pas de trouver aisément des financements mais tout du moins de démontrer une gestion efficiente et de créer un niveau de confiance permettant d’initier des discussions adéquates. C’est alors qu’il est possible d’établir une relation saine avec le département Finance.

La relation avec le département Finance

Ce n’est pas un secret, beaucoup d’activités sont régies par les aspects financiers. Ainsi, pour que le département informatique puisse fonctionner au mieux, il est important que la relation avec le département Finances soit au beau fixe. En effet, c’est ce département qui bien souvent alloue les budgets annuels mais aussi accepte de financer des projets variés.

De plus, bien des activités financières peuvent être automatisées et il est ainsi possible d’accompagner le département Finances dans ses activités, que ce soit pour gérer la facturation, la paie, ou encore élaborer des scenarios financiers variés, des rapports de données variées. Toutes ces actions peuvent permettre de s’assurer que les activités financières soient sous contrôle et sécurisées.

Sous l’autre perspective, permettre au département Finances de comprendre l’intérêt de collaborer avec le département informatique favorise l’acceptation d’investissements majeurs voire la promotion de ceux-ci en identifiant au plus tôt le retour sur investissement mais aussi la méthode la plus adéquate pour ces mêmes investissements.

Ainsi, comme nous pouvons aisément le comprendre, faire gagner du temps et augmenter la qualité des données au sein du département Finances se verra récompensé lorsqu’il s’agit de favoriser des investissements informatiques, ce qui est bien souvent plus efficace.

Investir permet bien souvent de réduire les coûts en aval, notamment dans le domaine de la sécurité.

Le budget

Le budget (ou pour être plus précis les budgets informatiques) représente l’ensemble des ressources financières qui sont allouées par l’organisation au département informatique afin de fournir des services informatiques aux utilisateurs de l’entreprise. Ces ressources permettent dès lors de financer les licences mais aussi l’acquisition de biens ou encore la souscription à des services.

Ainsi, il est nécessaire de gérer le budget pour maintenir le niveau de services prédéfini, souvent nommé Run. Dans cette catégorie, nous retrouvons toutes les dépenses nécessaires au bon fonctionnement des produits et services actuels. Ainsi, les licences et l’appel à des ressources externes tombent dans cette catégorie. La maintenance des applications et des infrastructures rentre également dans cette catégorie, de même que la sécurité informatique ou la formation des collaborateurs.

A l’inverse, certains coûts sont nécessaires pour faire évoluer les services, ce qui nous qualifierons de Change. Bien souvent, le Change se fera au travers des investissements qui sont décrits au paragraphe suivant. Ces investissements se feront au travers de projets afin de structurer au mieux les démarches et garantir un retour sur investissement conséquent.

Il convient de bien distinguer le changement réel de ce qui est nécessaire pour maintenir le service. La mise à niveau d’une application vers une version supérieure rentre dans la catégorie du Run puisque le service proposé n’est aucunement modifié même si l’application elle-même propose des nouvelles fonctionnalités.

Les investissements

Quand le sujet des dépenses est abordé, on en distingue de deux types: CapEx (Capital Expenditure) ou encore dépenses d‘investissement, et OpEx (Operational Expenditure) c’est à dire les dépenses opérationnelles.

Les dépenses d’investissement couvrent les dépenses faites à un moment donné pour une exploitation future. Par exemple, l’achat d’un nouveau serveur nécessite de payer la facture directement alors qu’il sera exploité durant les prochaines années. Il en va, de même, avec l’achat de licences ou encore le développement d’une nouvelle solution. Une manière simple de savoir si une dépense peut être considérée comme une dépense d’investissement est de se poser la question « est-ce que j’utiliserai ce que je viens d’acheter dans x années ? ». Si la réponse est oui, alors il est fort probable qu’il s’agit d’une dépense d’investissement. A l’inverse, les souscriptions, par exemple, n’ont un intérêt que sur du court terme et ne sont donc pas considérées comme une dépense d’investissement.

Les dépenses d’investissement sont amorties sur une période donnée pour représenter la valeur consommée et restante du produit couvert par les dépenses d’investissement. Les amortissements représentent la perte de valeur d’un bien immobilisé de l’entreprise, du fait de l’usure du temps ou de l’obsolescence. Sans rentrer dans tous les détails, il existe de nombreuses méthodes pour amortir les dépenses d’investissement. Le plus souvent, une approche linéaire est utilisée lorsque la vente n’est pas envisagée au moment de l’acquisition, à l’inverse de l’amortissement d’une voiture qui perd de la valeur dès la sortie du garage. La durée de l’amortissement est variable en fonction des législations. Renseignez-vous auprès de votre département Finances. En France, les logiciels sont généralement amortis sur 2 ans tandis que le matériel l’est en 3 ans.

Ainsi, pour prendre un exemple simple, si l’on effectue une dépense d’investissement de 96 000€, un amortissement sur 4 ans sera calculé de la manière suivante : 96 000€ / 48 mois, soit 2 000€ par mois.

L’amortissement démarre au moment de l’acquisition de matériel ou d’une licence tandis que les dépenses d’investissement liées au développement d’un logiciel seront amorties après la date de mise en service du dit logiciel.

Ainsi, la dépense impacte le cash-flow tandis que l’amortissement impacte le résultat financier de l’entreprise. Il est donc important d’avoir une vue sur les deux aspects. Sans liquidités, il n’est plus possible de faire de nouvelles dépenses d’investissement ou même des dépenses opérationnelles.

La comptabilité des activités informatiques

Comme pour l’ensemble des autres activités, la comptabilité des activités informatiques consiste à enregistrer, suivre et analyser les transactions financières liées aux opérations informatiques au sein d’une organisation. Cela englobe tant les frais d’acquisition mais aussi la fourniture des services, y incluant les frais de maintenance, les licences, les activités nécessaires pour maintenir le niveau de service. Les investissements nécessaires pour faire évoluer les services fournis doivent également être comptabilisés afin de fournir une visibilité complète sur les coûts de l’ensemble des activités informatiques. Les ressources humaines doivent également être présentes dans le bilan des activités, même si le financement provient du budget du département des ressources humaines.

La comptabilité des activités doit permettre d’identifier les coûts pour chacun des services fournis et d’être structurée afin d’identifier les différents types de coûts. Une telle approche doit également permettre de voir l’évolution des coûts. Dans les coûts, au-delà des flux financiers, il est important de rendre visibles les amortissements lies aux investissements.

Comparer ces informations avec le budget initialement alloué permet de confirmer que la situation actuelle correspond à l’orientation initialement définie. Notez que, bien que le budget puisse être respecté, il est important de corréler cette information avec les services fournis, tant au niveau des fonctionnalités que du respect des engagements.

Dans tous les cas, il est important de s’assurer que les aspects financiers puissent aisément être audités. Ces informations structurées sont, par ailleurs, un avantage certain pour le département informatique qui pourra alors prendre des décisions qui font sens pour l’organisation concernée ou même pour ses clients.

La transparence est donc clé dans ce domaine et la comptabilité se doit d’être limpide.

La licence et la souscription

La licence permet d’avoir le droit d’utiliser un produit ou un service. Dans de nombreux cas, cette utilisation s’avère réénumérée tandis qu’il est également possible que l’utilisation s’avère gratuite. Dans les deux, des conditions d’utilisation s’appliquent. En effet, le développeur de logiciel ou le fournisseur de service détient des droits d’auteur ou de conception. La licence permet alors de clarifier si l’utilisateur peut redistribuer tout ou une partie d’un logiciel ou encore faire appel à un service au sein d’un autre service. On retrouve souvent des licences à l’année, renouvelables tacitement ou non ou encore des licences perpétuelles. Parmi les aspects importants, l’accès au support mais aussi la possibilité d’obtenir des mises à jour ou même des nouvelles versions.

Bien qu’elle ne propose que rarement du support aux utilisateurs, la licence open-source semble, sur papier, la plus intéressante puisqu’elle permet l’utilisation d’un produit ou d’un service et ce gratuitement. Cependant, de nombreuses licences obligent les utilisateurs à partager également le code de leur produit à la communauté. Dans ce cas, la propriété intellectuelle, souvent souhaitée par les organisations, tend à disparaitre au profit du partage.

La souscription est un modèle de licence ou pour être plus précis un modèle d’abonnement où les utilisateurs paient pour accéder à un service durant une période donnée ou en fonction de ce qu’ils consomment. En général, une souscription permet d’accéder aux dernières versions du service et des logiciels qui sont couverts par cette souscription. C’est d’ailleurs le modèle de licence préféré lorsqu’il s’agit d’utiliser du Software as a Service mais aussi du Platform as a Service ou même encore de l’Infrastructure as a Service pour lesquels l’utilisateur paie pour une période donnée ou à la consommation, en fonction des services accédés.

L’intérêt des souscriptions est que les souscriptions couvrent les services et les logiciels mais aussi l’accès au support ou encore à l’ensemble des mises à jour. De plus, financièrement, une souscription permettra de payer au moment de consommer un service, voire après. De ce fait, les coûts sont des coûts opérationnels et non des coûts d’investissement. Cette approche est souvent bien appréciée par les départements Finances qui sont, dès lors, plus en contrôle avec les flux financiers, tant pour le fournisseur que pour le consommateur.

La gestion financière des services en nuage (FinOps)

Avec l’utilisation massive des services en nuage (Cloud), la gestionnaire financière de ces services est cruciale. C’est ainsi que le financial operations en anglais, abrégé en FinOps, a pour but d’optimiser les coûts informatiques lies au Cloud. Il est évident que, comme son nom l’indique, il s’agit de faire au mieux durant la phase de consommation de ressources Cloud. Ainsi, il faut s’assurer que les ressources consommées s’avèrent utilisées au maximum. C’est d’autant plus possible dans un contexte où il est aisé de gérer l’évolutivité des ressources en activant ou désactivant certaines de ces ressources grâce à la flexibilité et l’élasticité proposées par les fournisseurs Cloud majeurs.

Le FinOps, bien qu’il porte sur les opérations, se prépare largement en amont, dès les phases de conception d’un service. En effet, le simple choix d’une approche à donner au service mais aussi à la conception choisie impacteront fortement la capacité à optimiser la consommation des ressources et donc les coûts associés. L’utilisation d’hyperscalers permet de répondre à ce besoin. Cependant, cela ne doit être envisagé que dans des situation précises, lorsque toutes les conditions liées à la confidentialité, la sécurité et la disponibilité des données sont rencontrées. Cette analyse préalable est donc nécessaire pour assurer que le service proposé réponde aux besoins mais aussi aux exigences de ce type.

Selon la FinOps Foundation, le FinOps repose sur 6 grands principes:

• Les équipes collaborent : pour permettre la meilleure exploitation des ressources, les équipes techniques, métier et Finances doivent travailler conjointement pour identifier le meilleur ratio coûts / valeur.
• Les décisions sont prises en fonction de la valeur créée : la seule mesure concrète et adéquate est la combinaison entre coûts, qualité et rapidité par rapport à la valeur pour les utilisateurs.
• Chacun est responsable de son utilisation des services Cloud : en amenant la prise de décision au plus proche de ceux qui font des choix d’implémentation, il s’agit de rendre les personnes responsables de leurs propres solutions. D’ailleurs, les outils de conception et de développement modernes estiment le coût des solutions en fonction de critères prédéfinis.
• Les données FinOps sont accessibles aisément : pour rendre chacun responsable, il s’agit de récupérer l’ensemble des informations et les données utiles pour l’ensemble des intervenants et de les rendre disponibles au plus tôt. Dans certaines situations, il s’agira de faire parler ces données dans un langage maitrisé des interlocuteurs, souvent au travers de graphiques mais aussi de la création de scénarios.
• Une équipe centralisée pilote l’initiative FinOps : bien que la prise de décision se doit d’être décentralisée, pour y arriver il est nécessaire d’évangéliser les différents intervenants. De plus, les aspects contractuels et organisationnels sont gérés depuis cette équipe centralisée, notamment pour la réservation de capacite de masse.
• La flexibilité du Cloud doit être utilisée dès que cela s’avère possible : en exploitant la capacité des services Cloud à s’adapter à la charge demandée, il est possible de profiter de payer exactement pour ce qu’il est nécessaire et pour rien d’autre.

Pour arriver à répondre à ces principes, il est primordial d’automatiser les processus en charge de la gestion des ressources mais aussi pour récupérer de l’information.

Le Total Cost of Ownership

Bien gérer les coûts nécessite de comprendre tous les coûts qui vont survenir dans les prochaines années, que ce soient les investissements actuels mais aussi futurs tels que les changements de version notamment.

A cela s’ajoutent les coûts récurrents, qu’ils soient liés à l’hébergement de la solution, les licences et souscriptions mais aussi les coûts de fonctionnement, de support et de maintenance.

Il est par ailleurs important de garder en tête les coûts liés aux collaborateurs de l’organisation. En effet, une solution dont le prix est plus faible mais qui requiert , sans compter l’impact potentiel des risques associés.