Il parait évident que la collaboration entre DSI et DAF vient avec de nombreux avantages pour ces directions ou départements eux-mêmes, mais aussi, pour l’organisation dont elles font partie. La collaboration requiert de parler un langage commun et même d’en créer un nouveau, ce qui peut s’avérer être un beau défi. La convergence de l’ensemble permet de créer des avantages concurrentiels importants grâce aux investissements efficaces et l’innovation.

La DSI n’est plus à présenter dans le contexte de cet article. On retiendra, cependant, que la DSI fournit des services au quotidien à l’ensemble des départements. Selon les organisations, la DSI peut également fournir des conseils à ces mêmes départements et pas juste opérer les solutions décidées par les autres départements. Les termes anglais proposent, d’ailleurs, la distinction entre Head of IT, qui opère, et CIO, qui conseille.

La DAF, par son rôle impliquant la préparation et l’analyse des états financiers, la gestion des budgets, la planification financière, la mise en place des systèmes de contrôle interne et la participation à la prise de décisions stratégiques de l’entreprise, est clé pour l’organisation.

D’un côté, les DAF reprochent aux DSI leur manque de vision concernant les fonctions métier de l’organisation mais aussi de visibilité sur ce qu’elles proposent tandis que les DSI jugent insuffisante l’expertise technique de la fonction finance, ce qui peut amener à des discussions fastidieuses autour de l’inadéquation entre les budgets et la réalité du quotidien, notamment la manière dont le budget est préparé. En effet, celui-ci est, bien souvent, un exercice annuel alors que les besoins évoluent constamment.

D’ailleurs, lorsque l’on aborde le sujet des investissements, les différentes études et les sondages montrent des chiffres similaires pour la répartition des investissements, alors que ces investissements se situent bien souvent sous la barre des 20% du budget global de la DSI. Ces 20 % sont repartis de cette manière :

• Recherche et développement : retour dans l’année, 60%
• Technologies émergentes : retour dans un délai de 3 ans, 30%
• Nouvelles technologies : retour dans un délai de 5 ans, 10%

Quelle que soit l’échéance, il y a une attente forte concernant le retour sur investissement. Ces investissements sont cruciaux pour favoriser la transformation digitale dans une organisation. En travaillant ensemble, la DSI et la DAF peuvent s’assurer que les investissements en technologies de l’information sont alignés sur les objectifs financiers de l’entreprise et que les projets de transformation digitale sont viables sur le plan économique.

Pour y parvenir, la DSI peut aider la DAF en fournissant des données et des analyses pour prendre des décisions financières éclairées, tandis que la DAF peut aider la DSI en fournissant des ressources financières pour les projets de transformation digitale. En outre, la DSI et la DAF peuvent travailler ensemble pour élaborer des indicateurs de performance financière pertinents pour les projets de transformation digitale, afin de mesurer les résultats et de prendre des décisions d’investissement éclairées.

En somme, la collaboration entre la DSI et la DAF permet de garantir que les projets de transformation digitale font sens. Mais au-delà de la prise de mesures, des synergies au sein même de leur organisation sont nécessaires pour maximiser la pertinence. Pour y arriver, il s’agit de faciliter :

• L’exploitation des données pour simplifier la prise de décision 
• La collaboration avec la fonction finance pour piloter la transformation 
• L’adoption d’une approche Cloud agile et progressive pour se transformer

Les domaines pour lesquels la collaboration et la coopération sont des plus utiles sont, toutes industries confondues :

• Les changements de systèmes d’entreprise (pour 56% des sondés) 
• Les investissements dans les technologies (52%) 
• La formation numérique des équipes (45%) 
• La cybersécurité (45%) 
• La transformation numérique (39%).

Tout cela dans le but de

• Renforcer la pertinence d’investissements informatiques
• Améliorer la sécurité de l’information et la conformité
• Fournir des données exactes et exploitables par les métiers.

Être en contact, c’est, dès lors, le but des DSI et DAF, l’un cherchant du budget pour les initiatives numériques tandis que le second travaille sur la justification de ceux-ci. A nouveau, la pandémie a été un vecteur d’innovation qui a permis d’avoir les justificatifs suffisants pour investir dans des nouvelles technologies permettant l’automatisation, les nouvelles méthodes de travail et des expériences innovantes.

L’évolution du rôle de la DSI

Le directeur n’est plus uniquement un directeur technique mais est, désormais, celui qui fait le lien entre la technique, la technologie et les enjeux métier. Pour se faire, il est nécessaire de se comprendre et parler le même langage que ceux qui pratiquent les solutions informatiques. Se faisant, le département informatique passe, ainsi, du classique centre de services, devant justifier ses coûts et les refacturer au métier, à un partenaire présentant des enjeux, des objectifs et des résultats partagés avec les autres départements.

Pour cela, la DAF peut amener des outils – au sens premier du terme, pas des outils informatiques – et des méthodes pour mieux analyser les coûts, ce qui permet également aux différents responsables de département de mieux comprendre l’environnement dans lequel ils sont. Pour y arriver, la DSI doit désormais être partenaire et donner de la visibilité tant sur les coûts que les services proposés mais aussi les niveaux de service, tant pour elle-même que les autres départements. Par ailleurs, le contrôle de gestion est désormais pratiqué par l’ensemble des départements informatiques et les contrôleurs font de plus en plus partie du département, en première ligne de défense. Dans ce contexte et avec un besoin accru de plateformes de plus en plus avancées, la DSI a, dès lors, la mission d’orienter les choix de la DAF.

Au-delà des éléments classiques, il s’agit désormais de promouvoir des technologies et architectures durables, promouvoir la sécurité de l’information et la gouvernance des données mais aussi de réfléchir au modèle organisationnel. Conseiller est alors une activité clé. La DSI est, désormais, partie prenante active dans les discussions contractuelles.

La DAF et l’innovation

La DAF est très, voire trop, souvent perçue comme le gendarme en charge de contrôler la DSI. Alors, comment faire évoluer la direction financière de gendarme à partenaire de l’innovation ?

La DAF doit, à minima, couvrir les points suivants :

1. Élaborer une vision stratégique et mettre en avant l’importance de l’innovation pour l’entreprise. Cela permettra de montrer comment les investissements dans l’innovation contribuent à la création de valeur pour l’entreprise. Rappelez-vous que l’innovation est à tous les niveaux et des innovations internes seront perceptibles par les clients.
2. Favoriser l’innovation et la collaboration. Cela passe par l’incitation des employés à explorer de nouvelles idées et à la DAF proposer de nouvelles options de financement pour les projets d’innovation mais aussi promouvoir une étroite collaboration entre les autres départements de l’entreprise pour comprendre leurs besoins et les aider à financer les projets d’innovation.
3. Favoriser la transparence et la communication. En effet, promouvoir les bonnes pratiques c’est bien, les démontrer c’est mieux. La DAF doit être transparente dans sa gestion des finances et de son budget, et communiquer efficacement sur ses activités et sur les résultats obtenus.
4. Favoriser la formation de ses employés pour qu’ils puissent comprendre les nouvelles technologies et les nouveaux modèles d’affaires liés à l’innovation et leur impact sur les finances de l’entreprise est primordial pour permettre l’amélioration continue.

En somme, la DAF doit s’efforcer de montrer comment les investissements dans l’innovation peuvent aider l’entreprise à atteindre ses objectifs et comment les projets d’innovation contribuent à la création de valeur pour l’entreprise.

Une culture d’entreprise ouverte à l’innovation, où la DAF puisse être vue comme un partenaire à l’innovation plutôt que le gendarme, voire un frein.

La DSI et la création de valeur

La DSI est très souvent associée à un unique centre de coûts. Pourtant, elle joue un rôle clé dans la création de valeur. Pour y parvenir, la DSI se doit de répondre à des besoins similaires à la DAF, ce qui démontre d’autant plus l’importance de la collaboration entre les deux.

Concrètement :

1. Mettre en place une stratégie informatique claire, alignée sur les objectifs de l’organisation. Cela permettra de montrer comment les projets informatiques contribuent à la création de valeur pour l’entreprise.
2. Favoriser la collaboration avec les autres départements de l’entreprise pour comprendre leurs besoins et les aider à utiliser les technologies pour atteindre leurs objectifs. Être force de proposition est primordial. C’est, en effet, l’objectif de promouvoir des bonnes pratiques et non uniquement d’opérer des solutions décrites par les autres départements.
3. Favoriser la transparence et la communication, tout comme la DAF doit l’être.
4. Favoriser la formation autour des nouvelles technologies pour favoriser de nouvelles approches pour la fourniture de services en ligne avec les attentes et les besoins de l’organisation.

Pour y arriver, une approche efficace est de lier les objectifs de l’ensemble des départements. En ayant des objectifs clés partagés, on s’assure ainsi que les activités répondent aux objectifs des autres départements et donc que le département a pu contribuer à la création de valeur. Enfin, certains objectifs ne peuvent pas entièrement être partagés avec les autres départements mais doivent répondre aux enjeux précités, notamment pour assurer une transparence concernant les incidents et les problèmes et plus précisément leur résolution dans le temps ou encore les coûts de service, les tendances diverses.

Il est, ainsi, important que le département informatique puisse faire de la veille technologique, d’où l’importance de la formation continue, pour partager avec les autres départements des opportunités pas ou peu accessibles actuellement. Par exemple, le Big Data, combiné à de l’Intelligence Artificielle et du Machine Learning, sera des facteurs de succès clés. Mais en amont, divers axes importants s ‘ajoutent : capacite d’analyse de la donnée, processus automatisés et gestion des risques, pour ne citer qu’eux. Pour y arriver, il s’agit de s’assurer que sont définis les priorités, les modèles opérationnels et les axes de développement des autres départements. On en revient, toujours, aux mêmes critères comme nous pouvons le remarquer.

Le positionnement de la DSI dans l’organisation

Nous avons déjà abordé ce point préalablement tant il est important. Selon différentes études et divers sondages, le DSI reporte au PDG directement lorsque la stratégie numérique fait partie de la stratégie de l’entreprise. Tandis que dans les autres cas, la DSI reporte généralement à la DAF. Il est, désormais, clair que le positionnement de la DSI dans l’organisation est le reflet de la volonté d’investir. Répondre à la DAF n’en demeure pas moins intéressant tant les synergies sont fortes et la structure de l’approche dépendra notamment du domaine d’activité de l’organisation et même de la structure de l’organisation elle-même. Ainsi, il s’agit de s’en faire un allié puisque le DAF est en charge des investissements et est la représentation auprès de la Direction Générale. Cela sous-entend également que le DAF est plus à même de regarder plus précisément les éléments financiers du département informatique.

On voit de temps à autres des sociétés dans lesquelles les DSI et DAF sont fusionnées, ce qui permet alors de mettre en avant le numérique dans la stratégie et l’organisation des entreprises tout en maitrisant les risques associés et d’optimiser les processus. Les entreprises qui arrivent à se transformer et à positionner la DSI dans la structure, non plus comme un simple centre de coûts mais bien un centre d’innovation, augmente leur compétitivité.

Dans ce cas, on peut noter une forte croissance organique, une augmentation de leur chiffre d’affaires et de leurs bénéfices d’au moins 7% sur une année (dernière) selon différents sondages.

Etant donné le faible niveau de relation entre la DAF et la DRH ou encore la DAF et la DSI, il est bien souvent difficile d’entreprendre une relation en tripartie. Pourtant, en cherchant à comprendre le langage et les objectifs des autres départements, il est, alors, possible d’aller dans une même direction, jusqu’ à se comprendre et, finalement, définir un plan d’actions commun. Le positionnement est en partie à même de faire évoluer les organisations mais tout cela n’est possible qu’avec une politique RH forte et en lien avec la stratégie et les nouveaux modèles de fonctionnement, non plus basés sur l’exécution de tâches mais bien une approche orientée sur l’apprentissage continu.

Initier la relation

Il s’agit d’identifier les opportunités directes liées à une collaboration efficace entre la DSI et la DAF, par exemple l’un des sujets ci-dessous :

• Traitement dématérialisé des factures clients et fournisseurs
• Suivi complet des comptes clients
• Automatisation des écritures
• Contrôle de la qualité
• Automatisation du suivi budgétaire
• Gestion des transactions quotidiennes

Démarrer par des éléments qui impactent directement la DAF est une manière efficace de démontrer la valeur ajoutée de la DSI tandis que cela permettra à la DSI de mieux comprendre les enjeux de la DAF. La confiance entre les deux augmentera tout autant, et le succès sera au rendez-vous.  

Avec cette nouvelle relation de confiance, il est alors possible d’envisager la création d’une feuille de route au niveau de l’organisation.

Smart DSI N° 29