Établir un solide cadre de résilience : les trois piliers de la résilience de l’entreprise

Alors que de nombreuses entreprises aux quatre coins du monde abordent aujourd’hui le problème de front (notamment en Europe suite à l’implémentation du nouveau règlement européen DORA), il reste difficile d’atteindre la résilience organisationnelle. En cause : un manque général de compréhension, des ressources insuffisantes et l’absence de stratégies bien définies.

Alors, que peuvent faire les dirigeants pour améliorer la résilience de leur organisation ? Jana Meißner, gérante de Meissner – The Resilience Company, une entreprise spécialisée dans la gestion de crise et la résilience, et Markus Epner, responsable de l’académie chez F24, le fournisseur de solutions Software-as-a-Service (SaaS) leader en Europe dans le secteur de la gestion des crises et des incidents, connaissent parfaitement les défis que doivent relever les organisations pour gagner en résilience. Leur recette est simple : opter pour une approche holistique permettant de travailler main dans la main avec l’entreprise pour l’accompagner dans la concrétisation de ses objectifs. Mais s’il peut être utile de faire appel à une société de conseil externe, cela ne suffit pas pour véritablement atteindre la résilience. De fait, il faut faire preuve d’une réelle volonté, être sensibilisé au sujet et en maîtriser les tenants et les aboutissants, déployer des mesures de façon systémique, et idéalement, soutenir ce processus en exploitant la digitalisation intelligente.

La résilience à l’ère de la permacrise

Généralement, on définit la résilience comme la capacité de surmonter des situations difficiles sans subir de répercussions durables. Ce même principe sous-tend souvent le concept d’entreprise résiliente, qui désigne une entreprise capable d’affronter les crises rapidement tout en limitant les dommages. Mais à l’heure où les organisations sont confrontées à la permacrise, à des changements constants et à des risques en pleine mutation, il devient nécessaire de redéfinir la notion de résistance aux crises.

Pour autant, même dans cette nouvelle normalité, l’objectif ultime ne change pas : le but est toujours de préserver et de maximiser la valeur à long terme de l’entreprise en lui donnant les moyens de répondre aux demandes et aux attentes de ses parties prenantes dans un environnement marqué par une complexité accrue et des risques multiples. En pratique, en plus de gérer efficacement les crises, les entreprises résilientes modernes doivent concentrer leurs efforts sur divers facteurs de résilience. Elles doivent être agiles et capables d’apprendre, de s’adapter et de se renouveler rapidement, tout en sachant identifier et saisir les opportunités inhérentes aux crises. En un mot, il faut mettre en place une culture d’entreprise qui encourage la résilience.

Mais Markus Epner invite à la prudence : « Les entreprises oublient qu’elles doivent avant tout maîtriser un point essentiel, la reconnaissance des dangers. En effet, sans un système d’alerte précoce interfonctionnel, même la meilleure réponse sera inefficace. »

Priorité stratégique, mesures systémiques et digitalisation intelligente : les trois piliers de la résilience de l’entreprise

En somme, afin de renforcer leur résilience, les entreprises doivent travailler sur divers aspects et domaines. « Néanmoins, pour se préparer à des scénarios complexes et imprévus, il est indispensable d’éviter d’aborder les différents facteurs de résilience avec des mesures isolées, par exemple en améliorant uniquement l’agilité du service informatique. Dans cette optique, il est essentiel de s’engager à mettre en œuvre une stratégie de résilience, à assurer une intégration systémique complète et à miser sur une digitalisation intelligente », souligne Jana Meißner. Les experts insistent sur trois axes clés :

• sensibiliser au défi ;
• établir une résilience systémique ;
• digitaliser intelligemment les processus et les canaux de communication.

1 | Faire de la résilience l’une des principales responsabilités de la direction

Lorsque Jana Meißner s’entretient avec des dirigeants au sujet de la résilience, certaines phrases reviennent fréquemment : « Nous venons de sortir d’une crise qui a duré trois ans ; nous n’avons plus besoin de nous entraîner », « En cas de problème, nous saurons gérer la situation » ou « Nous avons vos coordonnées ». La spécialiste observe que bon nombre de ses interlocuteurs sous-estiment la complexité de la tâche tout en surestimant leurs propres capacités. Certains pensent même que la résilience peut être externalisée, à l’instar de la cybersécurité ou des services informatiques. « Malgré de bonnes intentions, il est souvent inefficace d’élaborer une stratégie de résilience reposant sur une équipe de projet et une feuille de calcul Excel », note Markus Epner. Il souligne qu’une véritable résilience passe par une approche globale, interconnectée et systémique, ainsi qu’un engagement concret en faveur du changement et une volonté de décloisonner les silos organisationnels. Jana Meißner ajoute : « Au sein de l’entreprise, la transition vers la résilience doit commencer au niveau de la direction. »

Les obstacles : une approche orientée projet, un reporting source d’erreurs et des objectifs inadaptés

« Ceux qui envisagent la résilience dans le cadre d’une approche orientée projet supposent qu’ils obtiendront un résultat final dans un avenir proche. Mais la voie de la résilience n’est pas un sprint : c’est un marathon qui s’étend souvent sur plusieurs générations de managers », explique Jana Meißner. Ainsi, à l’échelon de la direction, la résilience doit être considérée comme une tâche permanente à laquelle il faut consacrer suffisamment d’attention et de ressources – tout comme la gestion de crise.

Autre aspect problématique, les structures de reporting. Markus Epner précise qu’au sein d’une entreprise, les rapports sont rarement coordonnés, voire incluent des chiffres contradictoires. Par exemple, il est possible que le Rapport annuel sur les risques et le Rapport de gestion de crise traitent différents risques ou que le service RH poursuive une stratégie mal alignée sur les objectifs de l’équipe de gestion des risques.

L’approche optimale : une stratégie alliant compréhension, sensibilisation et ressources

Les études empiriques corroborent ce que l’on observe au quotidien. De fait, selon une recherche menée récemment par Deloitte[1], trois principaux obstacles se dressent sur la voie de la résilience : une maîtrise insuffisante du sujet, un manque de priorisation face à la multitude de tâches stratégiques à accomplir et, surtout, une pénurie criante de personnel qualifié.

Pour améliorer la compréhension et la sensibilisation, la résilience doit s’imposer parmi les priorités de la direction. À cette fin, une évaluation de la résilience peut servir de première base de discussion. Par exemple, la norme ISO 22316:2017 décrit les notions et méthodes de base et se penche sur la résilience organisationnelle à travers neuf domaines clés. Parallèlement, l’Université de Lucerne développe aussi une approche systématique.

À l’étape suivante, il est conseillé de définir des objectifs contraignants et une politique de résilience qui s’applique aux différents services de l’organisation afin de favoriser une compréhension commune et une approche coordonnée. La mise en place d’un comité de résilience faisant office d’unité dédiée et assumant un rôle similaire à celui d’un responsable de la conformité peut garantir que le sujet ne soit pas relégué à l’arrière-plan au profit des impératifs quotidiens. Les entreprises, y compris celles qui mettent l’accent sur la résilience, bénéficient ainsi d’une communication ouverte à l’échelle des différents services et de l’intégration des systèmes et des processus. Cette amélioration de l’alignement se traduit par une mise en œuvre plus efficace des mesures prévues. Enfin, il est crucial de conserver une vision impartiale de la situation globale. Dans cet esprit, des indicateurs de performance clés coordonnés entre les départements offrent une vue globale des réussites et des axes d’amélioration.

La résilience en tant que responsabilité de la direction : étapes initiales

• Analyse de résilience : soumettez votre entreprise à une évaluation de la résilience qui dévoilera les angles morts et les potentiels « quick wins ».
• Définissez des objectifs clairs et/ou une politique de résilience qui englobent les différents services. Communiquez-les ouvertement et restructurez vos systèmes de reporting pour vous aligner sur les objectifs de résilience définis.
• Mettez en place un comité de résilience qui jouera un rôle clé à l’échelon de la direction.

2 | Établir une résilience systémique

La résilience commence toujours au niveau de l’humain. Sans la bonne attitude ou le bon comportement de la direction et du personnel, même les politiques les mieux conçues se révèleront inefficaces. « La résilience organisationnelle n’est pas une compétence conventionnelle, remarque Jana Meißner. Elle découle d’une attitude intérieure, d’un état d’esprit. »

Les personnes résilientes ont conscience de leurs propres compétences. Elles savent dans quels domaines elles peuvent compter sur elles-mêmes et dans quels domaines elles peuvent avoir besoin d’aide. « Il ne faut pas confondre la résilience organisationnelle avec la force ou l’affirmation de soi. Il s’agit plutôt d’être capable d’envisager les défis comme une tâche collective, souligne Jana Meißner. Les responsables qui ont un état d’esprit résilient se demandent souvent comment leurs actions peuvent améliorer leur propre service, mais aussi l’organisation dans son ensemble. »

Résilience individuelle et organisationnelle : deux notions qui vont toujours de pair

À leur niveau, les collaborateurs font preuve d’une résilience individuelle variable que les entreprises peuvent renforcer, par exemple en intégrant la résilience dans les discussions sur le développement professionnel et les performances de chaque employé. « La résilience peut être cultivée tant au niveau individuel qu’organisationnel », indique Jana Meißner. Dans ce contexte, le recrutement représente également un levier stratégique. « Idéalement, les entreprises abordent déjà le sujet dans leurs offres d’emploi et recherchent spécifiquement des personnes capables de résilience », ajoute Jana Meißner. « C’est particulièrement vrai en ce qui concerne la direction. Les managers doivent aujourd’hui mettre en avant de multiples qualités professionnelles et personnelles. Pourtant, la résilience n’apparaît pas dans les profils recrutés couramment, observe Markus Epner. C’est un point qui interroge, car la résilience personnelle est tout aussi importante que le leadership, la capacité à travailler en équipe ou la volonté de trouver des solutions. »

Un véritable partenaire : comment l’entreprise contribue à la résilience individuelle

Capacités de résolution de problèmes, conscience de leurs points forts et de leurs points faibles, tolérance, capacités de réflexion, humour, ouverture, compétences sociales… les personnes résilientes possèdent divers traits de personnalité. Les entreprises peuvent s’en inspirer et renforcer ces facteurs de résilience individuels en faisant preuve de respect et de reconnaissance, en favorisant l’intégration, en promouvant la cohésion et la responsabilisation, et en véhiculant un sentiment d’appartenance et de bienveillance.

À ce titre, le processus d’intégration constitue une étape cruciale. Jana Meißner précise : « Les études confirment qu’un sentiment d’appartenance améliore considérablement la satisfaction au travail. » Pour en tirer profit, les entreprises peuvent intégrer efficacement les nouveaux collaborateurs, en favorisant le réseautage entre les différents services et équipes, en se positionnant comme des partenaires fiables auprès de leur personnel et en faisant preuve d’une bienveillance sincère.

La formation systémique : une déficience structurelle

Les deux experts s’accordent sur un point : l’absence flagrante de formation systématique dans de nombreux pays européens. « Nous constatons encore une déficience structurelle dans ce domaine. En Europe, il est difficile de trouver des programmes universitaires ou d’enseignement supérieur consacrés à la gestion des crises et des risques, sans parler de la gestion de la résilience. »

« À l’inverse, la Grande-Bretagne et certains pays scandinaves montrent l’exemple, puisque la fonction de responsable de la résilience y est courante dans de nombreuses entreprises », révèle Jana Meißner, qui développe actuellement avec la Hochschule des Mittelstandes un cursus de licence en résilience organisationnelle. Markus Epner fournit également un exemple frappant de l’avance dont jouissent les pays scandinaves : « Environ 150 responsables de la gestion de crise ont assisté à une petite conférence F24 sur les logiciels de gestion de crise organisée à Oslo. Dans d’autres pays, le nombre de participants n’aurait très clairement pas été aussi élevé. » Pour les entreprises qui collaborent actuellement avec des universités et des établissements de formation, l’avantage est double : elles ont l’opportunité de prendre des initiatives et de lancer de nouveaux formats de formation ou de former leur propre personnel.

Établir une résilience systémique : étapes initiales

• Considérez la résilience comme une qualité dans le cadre du recrutement et du développement du personnel, en particulier pour les postes de direction.
• Soutenez la résilience pendant le processus d’intégration en favorisant une intégration efficace et en vous positionnant comme un partenaire fiable pour vos collaborateurs.
• Engagez-vous dans le domaine de la formation, par exemple en collaborant avec des universités.

[1] Toward True Organizational Resilience ; Rapport mondial sur la résilience de Deloitte, octobre 2022, page 15

3 | Renforcer la résilience grâce à la digitalisation stratégique

Jana Meißner est fermement convaincue que « la résilience est au départ indépendante de la technologie et commence toujours au niveau de l’humain. Mais pour faciliter et accélérer la transition vers une organisation résiliente, la digitalisation intelligente peut se révéler d’une aide précieuse. »

La technologie peut fournir un soutien efficace pour décloisonner les silos et accélérer considérablement le processus. « Les moyens technologiques permettent de mettre en place et de promouvoir facilement des méthodologies qui ne fonctionnent pas toujours au niveau humain pour diverses raisons, comme la coopération entre les services », avance Markus Epner, qui parle d’expérience. Canaux de communication directs, réseautage au niveau opérationnel, automatisation des tâches standard… toutes ces petites mesures peuvent déclencher très rapidement des changements de comportement. C’est là que la digitalisation intelligente prend tout son sens. Car en automatisant les processus et tâches standard qui se répètent (contrôles, évaluations, rapports, etc.), elle permet de véritablement libérer les équipes.

Une base fondamentale : la gestion centralisée des données

Alors que les solutions numériques de gestion de crise permettent aux entreprises de se préparer et de gérer efficacement les crises aiguës, un aspect est souvent négligé : la digitalisation nécessite une approche holistique à l’échelle de toute l’entreprise. « Il est crucial que toutes les fonctions utilisent les mêmes données, sans redondance. C’est une condition sine qua non pour pouvoir établir des rapports pertinents et économiser des ressources grâce à l’automatisation », souligne Markus Epner.

C’est pourquoi le fournisseur de services F24 va encore plus loin avec sa suite d’outils de gouvernance, de gestion des risques et de conformité (GRC). Son module dédié à la résilience permet d’analyser les risques et les conséquences, de superviser les mesures et de surveiller la résilience. En prime, avec son référentiel de données unique, il assure une intégration transparente aux systèmes existants – créant ainsi une base de données partagée avec un minimum d’efforts. Concrètement, cela passe par une importation continue des données des systèmes existants au sein d’un référentiel central, où elles sont traitées avant d’être réintroduites dans leurs systèmes d’origine. Par la suite, l’ensemble de l’entreprise peut alors travailler avec une base de données partagée et non redondante.

La visualisation personnalisée : un instrument de gestion incontournable

Un suivi complet de la résilience est indispensable pour évaluer les menaces pesant sur la continuité et la stabilité, améliorer la prévention et la gestion des crises et, au final, garantir la résilience et la viabilité à long terme de l’entreprise. Les deux experts mettent l’accent sur le fait que « pour les fonctions métier stratégiques, la technologie doit toujours s’adapter aux personnes, et non l’inverse ». Dans cette optique, il est impératif de s’appuyer sur des visualisations pertinentes et exhaustives des données d’entreprise pour prendre des décisions éclairées dans les moments cruciaux. Idéalement, un système de gestion de la résilience devrait donc produire des analyses, cartes ou radars intelligents adaptés aux besoins spécifiques de chaque manager.

Capture d’écran du module TopEase dédié à la résilience (aperçu) –

Un suivi détaillé de la résilience aide à évaluer les dangers et à réagir de manière adéquate.

Indicateurs clés : est-il possible de quantifier la résilience ?

L’échelle de réajustement social (SRRS) est un outil psychologique qui mesure les indicateurs de résilience chez les individus, en vue d’évaluer leur seuil de résilience. Pour résumer, elle permet de quantifier à l’aide d’un système de points les événements récents de la vie, comme la perte d’un proche, l’arrivée d’un enfant, l’achat d’une maison, ou encore des changements majeurs de situation. Plus une personne accumule des points sur l’échelle de résilience, plus elle est proche de sa limite de résilience.

« Nous pouvons appliquer le même principe à l’entreprise, en attribuant des points aux facteurs de stress actuels tels que les pressions concurrentielles, les transitions managériales, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement ou les exigences environnementales au sein de l’organisation », détaille Markus Epner. En clair, cela permet de vérifier si l’entreprise a la résilience nécessaire pour gérer une restructuration majeure. Si le score de résilience est faible, il est possible de prendre le risque ; s’il est déjà très élevé en raison d’autres facteurs de stress, il est préférable d’agir à un autre moment.

Améliorer la résilience grâce à la digitalisation stratégique : actions préliminaires

• Mettez en place une base de données partagée, non redondante et régulièrement mise à jour à l’échelle de l’entreprise.
• Utilisez une plateforme technologique interconnectée pour favoriser la collaboration et la communication interfonctionnelles.
• Réduisez les charges de travail des équipes en automatisant les tâches routinières répétitives telles que les rapports et les évaluations.

En savoir plus  :  Crisis Blog – F24
Plus d’informations  – SaaS Solution Provider for Crisis Management, Alerting & Business Messaging – F24