Définir une stratégie informatique pour les 3 – 5 ans à venir

Celles qui ont intégré les technologies de l’information dans leur propre stratégie ont pu améliorer leur positionnement sur leurs marchés respectifs et améliorer les conditions de travail par la même occasion.

Transformer son département informatique pour que celui-ci devient un vecteur d’évolution de l’entreprise peut cependant s’avérer complexe. Ainsi, il n’est pas rare de voir d’excellents responsables informatiques avoir des difficultés à y parvenir, créant parfois des situations difficiles à gérer.

Dans les grandes entreprises, le poste de gestionnaire informatique est de plus en plus fréquemment pris en charge par une personne dite « à vocation métier » et qui a d’ores et déjà des compétences diverses dans la définition d’une stratégie et son exécution, la partie technique étant déléguée à des responsables techniques. Dans des entreprises à taille humaine, le coût financier et humain s’avère important avec cette formule et il est préférable d’avoir une personne technique à ce poste. Malgré la difficulté, il ou elle pourra s’épanouir au mieux et transformer un centre de coûts en un différentiateur compétitif au quotidien.

Pour cela, il est nécessaire d’aborder les fondamentaux de la stratégie.

La stratégie, qu’est-ce que c’est ?

Le positionnement de la stratégie dans l’organisation

Michael Porter, spécialiste dans le domaine de la stratégie a défini celle-ci comme suit :

« La Stratégie, c’est la réalisation des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotent d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ».

Tout chef d’entreprise ou tout gestionnaire d’équipe, à minima, se doit d’avoir une vision claire de ce que doit être son organisation dans le futur. Ayant cela en tête, il est possible de formaliser la mission, c’est à dire comment la vision sera réalisée. Ceux qui en disposent savent ce à quoi ils veulent parvenir sur du très long terme, ce qui leur permet de réfléchir aux attentes et priorités pour les 3 ou les 5 ans à venir, au travers de la stratégie.

La stratégie c’est la réponse aux opportunités, menaces, forces et faiblesses de l’organisation pour défendre ses avantages concurrentiels. Vous aurez reconnu l’analyse SWOT comme méthode pour identifier les éléments de la stratégie même si certaines organisations feront le choix d’utiliser des approches plus complexes pour identifier les objectifs et finalement définir les actions qui en découlent. Notons que la notion de stratégie est souvent confondue avec les aspects tactiques ou encore avec l’opérationnel. La tactique c’est ce qui va être fait sur du moyen terme, soit de quelques mois à 1 an tout au plus tandis que l’opérationnel est comment cela va être fait.

Avoir une stratégie claire permet donc de clarifier le chemin à prendre pour atteindre la vision afin que l’interprétation ne prenne une place trop importante au quotidien. Définir et maintenir une stratégie s’avère d’autant plus compliqué que le monde est en perpétuelle évolution. C’est pour cela que, régulièrement, une évaluation doit être faite pour réaligner la stratégie avec l’environnement dans lequel est placée l’organisation.

Bien que l’on parle de « la stratégie », il s’avère qu’il y en a plusieurs. En effet, la stratégie peut s’appliquer à différents niveaux : l’organisation (l’ensemble des domaines), un domaine ou encore une fonction. Les stratégies peuvent être en réponse à des évènements tels que l’apparition d’opportunités sur le marché (l’apparition du Covid a clairement été favorable à bien des industries) ou anticiper des évènements tels que le lancement d’un produit ou le souhait de développer des produits dits disruptifs, Parfois, la stratégie est simplement subie, c’est à dire qu’elle est nécessaire en réponse à des évènements pour lesquels des décisions ont manqué.

Quel que soit le niveau auquel s’applique la stratégie et le fondement de celle-ci, la plupart des stratégies peuvent être regroupées dans une des catégories suivantes :

• la domination par les coûts ou par l’innovation et la technologie
• la différenciation
• la coopération au travers de l’utilisation d’une licence, de la sous-traitance, d’une franchise ou encore d’une concession.

« Start with why »

Simon Sinek a présenté son modèle « Golden circle » dans son livre « Start with Why » et pour faire simple, il y indique qu’avant d’envisager de définir ce que vous allez faire, il s’agit de définir le pourquoi vous allez le faire, c’est à dire le but ultime. Ayant cet élément en tête, il est alors possible de définir le comment y arriver (les objectifs) avant finalement de parler des activités à réaliser dans ce but.

Je vous encourage d’ailleurs à prendre 20 minutes pour regarder sa présentation TED « Comment les grands leaders inspirent l’action » de 2014.

Ce que couvre de la stratégie

Afin d’être le plus concret possible, parcourons quelques approches stratégiques qui peuvent être prises en compte lors de la définition d’une stratégie :

1. L’amélioration des processus et des techniques (faire plus avec moins)
2. L’amélioration de la capacité des équipes métier à créer de la valeur facilement et rapidement (évolution technologique)
3. L’amélioration de la prédictivité (mettre en place des outils de reporting et de prévisionnel)
4. L’amélioration de la qualité des données pour que celles-ci puissent être utilisées au mieux
5. La réassignation des moyens dans le but de délivrer le maximum de valeur
6. L’utilisation de ressources externes spécialisées
7. Et beaucoup plus encore…

Définir les axes d’une stratégie informatique

De la même manière que la stratégie est inhérente à la mission de l’entreprise, la stratégie informatique se voit héritée de la stratégie de l’entreprise. La stratégie informatique doit permettre de clarifier le positionnement du digital dans l’entreprise : le pourquoi, les avantages attendus et bien plus. Ainsi, si la stratégie d’entreprise est « d’être réactif », il est nécessaire de s’assurer d’avoir du personnel et du matériel en suffisance ainsi que des processus de validation rapide.

Il est alors nécessaire de définir le modèle d’exploitation cible informatique et d’évaluer l’état actuel des technologies de l’information : la capacité actuelle, la maturité des processus, l’analyse du portefeuille, la méthodologie et la gouvernance et bien d’autres tels que la sécurité ou encore l’infrastructure en place. Ce à quoi s’ajoute l’ensemble des facteurs externes et le niveau de la concurrence sur des éléments tels que la robotisation et les tendances technologiques (standards).

En connaissant la situation actuelle et la cible, il s’agit d’analyser les écarts et de créer le plan du directeur informatique. Un tel plan peut nécessiter de nombreux changements tels que :

• l’énoncé de mission,
• l’introduction de nouvelles technologies,
• la revue du futur modèle opérationnel informatique,
• l’adoption de nouveaux outils et méthodologies,
• la modification de processus informatiques,
• une revue de l’approche concernant gestion des fournisseurs,
• de même pour la gouvernance.

Ce plan sera explicité au travers des initiatives nécessaires pour atteindre la cible en tenant compte de plusieurs facteurs : la valeur, la complexité, les coûts et la main d’œuvre nécessaire.

Une fois les priorités identifiées, il s’agit de les décrire en fournissant les informations suivantes : une description de l’initiative et les hypothèses, les buts et objectifs ainsi que le périmètre, l’approche, les coûts, une estimation du calendrier, les risques et dépendances, les indicateurs de performance clés (KPI).

Communiquer la stratégie

Avoir une stratégie est évidemment important mais la communiquer efficacement s’avère critique au risque de se perdre dans l’orientation prise par les uns et les autres. Pour cela, le message doit être court, simple, clair et explicite et doit donner une description explicite de ce que l’on imagine afin de permettre de se projeter.

La documentation se fait au travers d’un document d’environ 35 pages à destination du Comité de Direction et du Conseil d’Administration avant tout, avant même les collaborateurs. Il s’agit de dire ce que l’on va entreprendre, pas du comment s’y prendre.

Certaines entreprises profitent de la définition de la stratégie pour revisiter la mission de celle-ci et éviter une différence notable dans la compréhension des uns et des autres. Encore une fois, il s’agit d’aligner la vision, la mission et la stratégie pour y arriver. Pour être comprise, la stratégie doit être ambitieuse mais réalisable et avec un objectif temporel notamment. Vous l’aurez certainement compris, les objectifs doivent respecter l’acronyme « SMART ».

Une fois la stratégie clarifiée, il s’agit d’informer l’ensemble des intervenants, notamment des objectifs à atteindre et dans quelle temporalité, mais aussi les moyens qui y seront dédiés.

Exécuter et mesurer l’efficacité de la stratégie

La conduite de changement est un enjeu important, d’autant plus critique que la stratégie couvre des sujets de grande envergure. La conduite de changement s’opère au travers de la mise à disposition d’informations mais aussi de formations.

Différentes méthodes existent mais toutes suivent un schéma similaire, issu du modèle « ADKAR » qui décrit les grandes étapes de la conduite de changement :

1. Awareness: Faire prendre conscience des raisons et objectifs (de la stratégie)
2. Desire: Donner le désir d’opérer le changement
3. Knowledge: Permettre l’apprentissage ou la formalisation de la manière de faire le changement
4. Ability: Se donner les moyens de parvenir au changement et l’exécuter
5. Reinforcement: S’assurer que le changement soit durable dans le temps.

Se donner les moyens, c’est notamment s’assurer que le portfolio contenant les programmes et les projets soit en adéquation avec la stratégie. Ensuite, ces projets se doivent d’être suivis efficacement, notamment au travers d’un tableau de bord permettant d’identifier les progrès de ces projets mais surtout l’efficacité de la stratégie au travers de mesure de performance en adéquation avec les enjeux de la stratégie.

Une stratégie étant l’expression d’enjeux et d’activités qui seront effectuées sur plusieurs années, il est important d’envisager une réévaluation annuelle. La remise en question régulière permet de tenir compte de l’évolution de l’environnement de l’entreprise.

Enfin, il importe à nouveau de gérer de façon professionnelle les changements qui découlent de ces évolutions comme présenté ci-dessus.

Comment démarrer ?

Tout d’abord, il est important de rappeler qu’une stratégie ne se définit pas d’un jour à l’autre. Evidemment, il est possible de démarrer « en l’état » mais toute information collectée au préalable permettra d’être d’autant plus efficace pour la préparation de la stratégie. Ainsi, il s’agit de mettre en place des mécanismes permettant cette collecte d’informations au quotidien, informations qui seront utilisées pour étudier l’écart entre la situation actuelle et la situation attendue.

De plus, la stratégie ne peut être définie au sein du département informatique uniquement. La stratégie informatique doit être alignée avec les autres départements sans quoi il y aura un décalage entre les attentes des uns et des autres et surtout entre les objectifs de chaque département. Ainsi, si le département financier souhaite réduire le montant des frais ou que le département RH veut externaliser certaines activités alors que vous souhaitez engager abondamment, on peut vite se rendre compte que la stratégie définie ne pourra fonctionner. C’est pour cela que la stratégie se doit d’être préparée avec le Comité de Direction.

Ce dernier devra valider la stratégie afin de s’assurer de l’adéquation à tous les niveaux. Cet accord servira également comme support à la mise en place à venir. La collaboration entre les différents départements permet notamment d’identifier les questions auxquelles il faut répondre et s’assurer que les 3 axes classiques sont couverts : finances (rentabiliser), marketing (adéquation entre offre et demande) et organisationnel (efficience, synergies et flexibilité interne).

Pour cela, COBIT, le référentiel des bonnes pratiques au niveau gouvernance, fournit une matrice RACI des plus utiles pour identifier les parties prenantes :

Il est évident que de nombreuses actions décrites précédemment s’avèrent importantes et nécessaires mais d’ores et déjà avoir les bonnes personnes permettra de poser les bonnes questions, de s’assurer une vision commune et de valider l’approche.

L’appel à un facilitateur peut être d’une grande aide. D’autres outils peuvent être utiles : le SWOT dont nous avons parlé mais aussi le PESTEL, les 5 forces de Porter et bien d’autres.

Enfin, attention à ne pas confondre plan stratégique et business plan. Le premier décrit la feuille de route à prendre tandis que le second décrit le fonctionnement de l’organisation.