Comme l’a dit Mark Twain après la publication par le New York Times de son avis de décès en 1897 (avec treize ans d’avance), « The reports of my death have been greatly exaggerated » (L’annonce de ma mort a été très exagérée). Il en va de même pour les ERP.
Nombreux sont ceux qui pensent que le gros des projets ERP a disparu avec la folie Y2K (passage à l’an 2000), mais la réalité est bien différente.
De vraies sociétés dépensent du vrai argent pour mener à bien de vrais projets ERP. Certes, mais sans une date butoir inflexible comme Y2K, et sans la nécessité d’implémenter « tout ou la plupart » des possibilités d’un ERP particulier, il est très difficile d’obtenir des avantages réels et mesurables des projets ERP d’aujourd’hui. En outre, ces projets ressemblent un peu à un « reality show » : l’intrigue part dans tous les sens, il y a beaucoup de mauvais comportements, et des alliances se forgent pour préserver le statu quo.
Bien que je ne travaille plus à temps plein sur des projets ERP (merci, j’ai déjà donné), j’ai été très impliqué dans quatre projets ERP importants pour quatre sociétés différentes au cours des deux ou trois dernières années. Et, pour étayer mon point de vue, sachez que ces quatre projets concernaient tous de grands comptes (plus d’un milliard de dollars de CA) et s’appuyaient sur SAP ou Oracle.
Dans ces projets, j’ai été coach du changement : aider les organisations à comprendre la culture, les rôles et les responsabilités, et les changements de structure organisationnelle entraînés par un ERP. Ma période de technicien (conversions de données, configuration de l’application, construction et test des adaptateurs de transactions, etc.) appartient au passé. J’accepte cela, je connais mes limites aujourd’hui !
Mais alors, qui a été « éjecté de l’île » par les votants dans les quatre projets auxquels j’ai participé ? Un projet ERP s’est très bien passé (société A+), deux à peu près bien, et il y en a un autre (société D-), bon, disons que je ne citerai aucun nom, pour ne gêner personne. Mais je vous entends déjà : « Dites-moi, Bob. . . . Comment définissez-vous exactement la réussite ? » J’y viens. La mise en œuvre d’ERP a procuré des avantages mesurables et prévus dans le respect du budget et des délais. La société A+ a satisfait aux trois critères de réussite : résultats attendus, délai, budget. La société D- a respecté le délai et le budget, mais a complètement raté les résultats attendus.
Pourquoi ? Vous vous en doutez sûrement, mais la réussite d’importants projets ERP demande de l’excellence dans de nombreux domaines : dont seulement un d’entre eux est la gestion de projet (délai, budget, étendue). C’est étonnant mais, dans les cas des deux sociétés A+ et D-, la gestion du projet a été supérieure à la moyenne. En outre, les deux sociétés ont également excellé dans les parties techniques : configuration du logiciel, conversions de données, gestion des données maîtresses, et test.
Mais alors, qu’est-ce qui a changé le jeu ? Pourquoi une société a gagné et pas l’autre ? La société A+ a fait un job exceptionnel en matière de prédiction, de communication et d’adaptation à sa nouvelle réalité – et c’est une très bonne chose. La société D- a cédé devant le statu quo, hélas !
Pour réussir un projet ERP, il faut d’abord adopter une mentalité de survivant puis exécuter le projet de manière satisfaisante. En respectant bien cet ordre. Les survivants ne traînent pas « la nostalgie de l’ancienne situation » et ils ne se précipitent pas non plus pour « faire quelque chose » avant de savoir pourquoi. Donc, pour survivre, vous devez d’abord vous adapter rapidement et complètement à la nouvelle situation puis commencer à exécuter votre plan. Ça ne marche pas dans l’autre sens, comme beaucoup de sociétés semblent le croire. Celles-là semblent vouloir développer le plan dans l’espoir qu’il servira de base au changement. C’est ce que je constate en permanence.
Pas pour moi ? Voyons un peu. Vous êtes perdu dans la montagne. Ne pensez-vous pas qu’il serait avisé de vous adapter à la nouvelle réalité (c’est-à-dire songer à la nourriture, à l’abri et à l’eau) avant de commencer à « gérer votre projet » d’être secouru ou de trouver un moyen de vous en tirer vous-même ? Cela ressemble peut-être au simple bon sens, mais au milieu d’un projet ERP, le bon sens est plutôt rare. Et il est étonnant de voir combien de gens meurent dans la montagne parce qu’ils restent coincés dans leurs anciennes conceptions de la réalité : juste une colline de plus, juste un arbre de plus – je « sais » que je peux m’en sortir si je continue à marcher dans cette direction. . . .
Mais revenons au concept d’adaptation et de son application à la survie à ERP. Des sociétés comme A+ comprennent et utilisent ces trois concepts dans le cadre de leur processus d’adaptation : prise de conscience, compréhension et préférence. Ces concepts puisent leur source dans les univers de la psychologie, de la communication et du marketing car ils y sont utilisés pour guider l’engagement : un aspect très important dans des projets ERP réussis. Je vais expliquer chacun d’eux plus en détail.
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